Étiquette : seniors Page 1 of 2

Guinot-Mary Cohr crée le "conseil des sages"

On 5 février 2010

dans 2. Pratiques des entreprises, Valeurs

L’entreprise Guinot-Mary Cohr, conçoit et fabrique des produits de beauté vendus exclusivement par les esthéticiennes.

Récemment, l’entreprise a signé un accord « seniors » avec pour objectif le maintien dans l’emploi. L’entreprise compte 12 % de plus de 55 ans.

L’accord couvre notamment l’entretien de seconde partie de carrière, pour faire le point sur ses souhaits d’évolution, en dehors de toute ligne hiérarchique. Une démarche de Validation des Acquis de l’Expérience est retenue. La transmission des savoirs et des compétences à travers le tutorat est organisée.

Mais l’idée à retenir est celle du « conseil des sages ». Il réunit des salariés volontaires de plus de 45 ans ayant plus de 10 ans d’ancienneté (et oui il faut mériter sa place…). A la demande de la direction, ce conseil apportera son expertise sur des projets, des améliorations techniques ou des bonnes pratiques.

Les seniors doivent « bien choisir leur entreprise », chez Guinot-Mary Cohr, ils sont rois.

Source L’entreprise.com

Emploi des seniors, délai supplémentaire pour les PME

de Laurent

On 21 décembre 2009

dans 6. Droit du travail, Nouvelles technologies et Liberté d'expression

Xavier Darcos a annoncé dans la Parisien qu’il laisserait un délai supplémentaire de 3 mois aux PME de 50 à 300 salariés, pour conclure un accord ou définir un plan d’action en faveur de l’emploi des seniors, dans le cas où elles ne sont pas déjà couvertes par un accord de branche (70 branches professionnelles, 12 millions de salariés)

A partir du 1er janvier 2010, les entreprises comptant au moins 50 salariés devront être couvertes par un accord (d’entreprise ou de branche) ou un plan d’action de 3 ans en faveur de l’emploi des seniors. A défaut, elles seront redevables d’une pénalité égale à 1% de la masse salariale.

Selon Xavier Darcos « les entreprises doivent saisir cette opportunité de mettre fin à un formidable gachi de compétences et d’innover socialement en proposant de la formation, du tutorat et du temps partiel ».

Dans les entreprises de plus de 300 salariés, plus de 1000 accords ont été conclus.

Sur le sujet, sur le blog :

Comment gérer les seniors ? conseils et cas d’entreprise.

La loi sur les seniors, une opportunité pour les entreprise.

GPEC, quel avenir en période de crise ?

de Laurent

On 5 décembre 2009

dans Développement professionnel

En théorie, La GPEC profite à tous les acteurs de l’entreprise.

L’entreprise maitrise mieux son développement : elle peut répondre aux évolutions technologiques, démographiques ou d’activité en prévoyant l’adaptation des emplois.

Pour les partenaires sociaux, la démarche GPEC est l’opportunité d’être partie prenante de la stratégie de l’entreprise et de renforcer le dialogue social.

Les salariés développent leur employabilité et ont la possibilité de se construire un parcours professionnel.

Mais quel est l’avenir de la GPEC en période de crise économique ? Comment évolue le contenu des accords ?

Dès la signature des premiers accords, La GPEC permet de renforcer, d’anticiper et de gérer « au fil de l’eau » des mouvements de personnel nécessaires à l’entreprise. Par exemple, l’accord Carrefour signé pour accompagner la reconversion des hôtesses de caisse, met en œuvre des mesures d’accompagnement de la mobilité volontaire. L’accord Rhodia instaure un « diagnostic annuel métier/emploi pour analyser les métiers sensibles (indispensable à l’activité) et critiques (en disparition, en émergence forte, ou dont le risque tient à une pyramide des âges déséquilibrées) ».

Depuis 2007, de plus en plus d’accord s’intéressent spécifiquement aux seniors, par nécessité démographique. La majorité des accords distingue un volet « seconde partie de carrière », avec des mesures de gestion des compétences : entretiens réguliers de carrière à partir de 45 ans, valorisation du tutorat, période de professionnalisation, bilan de compétence…

Par exemple, une filiale du groupe SAFRAN prévoit la mise ne place de « binômes intergénérationnels dans le cadre de nouvelles formes d’organisations apprenantes », PSA « le recensement et la transmission de compétences clés » et SFR « la prise en charge de la VAE et de 5 heures de DIF supplémentaires dans le cadre d’une mission de tutorat ».

Maintenant que la loi impose aux entreprise de négocier un accord sur la gestion des seniors, « l’avantage, pour les entreprise qui ont un accord GPEC bien développé, est que le travail est quasiment fait » précise Guilain Vandaele, DRH chez CSP et responsable de l’offre RH.

La crise économique vient bouleverser la mise en œuvre de certains accords, « mais je constate – pour les entreprises qui ont eu une approche offensive lors de la négociation de leur accord GPEC – que l’adaptation se fait beaucoup plus facilement. Il n’y a pas de renégociation systématique de l’accord».

La GPEC trouve alors ses limites quand la restructuration de l’entreprise est urgente et qu’elle n’est pas en mesure d’appliquer l’accord GPEC ou, qu’il est trop tard pour engager une démarche « offensive ».

Récemment, la cour de Cassation a tranché le débat lancé par les juges du fond : la validité d’un PSE n’est pas conditionnée par le respect par l’employeur de ses obligations en matière de négociation de la GPEC (ou de consultation du Comité d’Entreprise sur l’emploi).

Mais la loi crée un lien entre la GPEC et la prévention des conséquences des mutations économiques, donc l’anticipation des restructurations et des licenciements qui en découlent. Dans cet esprit, « Il est évident que l’entreprise en restructuration s’en sort mieux, si elle a eu précédemment une démarche de GPEC qui a été bien relayée » ajoute Guilain Vandaele.

Enfin, il ne faudrait pas que le contexte actuel dénature la GPEC, elle n’est pas un outil de prévention des PSE. Sa véritable vocation est de mettre en cohérence des pratiques RH en tenant compte du projet stratégique de l’entreprise à moyen terme, jusqu’à une réorientation éventuelle de ce projet en fonction du capital de compétences dont dispose l’entreprise.

GPEC : point sur la loi et les accords conclus

de Laurent

On 4 décembre 2009

dans Développement professionnel

La mondialisation, l’évolution inexorable des technologies et le départ massif des papy boomers bouleversent l’équilibre des entreprises et mettent en péril les salariés, de plus en plus exposés aux changements brutaux. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’avère primordiale et l’analyse qualitative et prospective est une nécessité pour les entreprises.

La notion de GPEC est née dans les années 70 et devient dans les années 80 un outil de réflexion prospective et une démarche participative sur les compétences.

Le 18 janvier 2005, elle est devenue une obligation légale avec la loi dite « loi Borloo », tout établissement de 150 personnes ou groupe au-delà de 300 salarié est tenu d’engager, tous les 3 ans avec leurs partenaires sociaux, une négociation portant sur :

– Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et la rémunération.

– La mise en place d’un dispositif de GPEC, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de VAE (Validation des Acquis de l’Expérience), de bilan de compétences, d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

– Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle.

Si la loi oblige à entamer une négociation, elle n’exige pas nécessairement qu’un accord soit conclu. L’intention du législateur est de promouvoir le dialogue social. En cas de non respect de cette obligation, l’entreprise n’encourt pas de sanction pénale, contrairement aux négociations annuelles obligatoires, mais une sanction civile. Depuis le 20 janvier 2008, les organisations syndicales seront en mesure d’imposer l’ouverture des négociations.

Selon l’Insee, l’obligation de négocier concerne près de 47 500 entreprises qui emploient près de 9 millions de salariés. Au 31 décembre 2008, 570 accords de GPEC avaient été enregistrés par le DDTEFP et concernaient 1 475 000 salariés, soit plus de 16% des entreprises concernées. Il y a eu une accélération nette en 2008, 300 accords ont été signés, selon un bilan établi par la Délégation à l’emploi et à la formation professionnelle.

Les accords sont conclus majoritairement dans les entreprises de grande taille avec une forte représentation des entreprises dont l’effectif est compris entre 300 et 1000 salariés et des entreprises appartenant à un groupe.

Le contenu des accords varie selon les entreprises, et évolue depuis 2005.

Le volet formation s’est étoffé depuis 2005. En 2008, 80% des accords traitent de l’articulation entre GPEC et formation. Le DIF, Droit Individuel à la formation, (77%) et la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) (76%) sont les principaux outils utilisés.

L’emploi des seniors est abordé par 138 accords en 2008, soit 46% d’entre eux. L’aménagement des fins de carrière (46%) et le tutorat (39%) sont très présents dans les accords. 7 accords prévoient des dispositifs de préretraite partielle ou totale. Les mesures contenus dans ces accord visant au retrait d’activité des seniors sont encore nombreuses mais les accords GPEC évoluent vers un maintien des seniors dans l’entreprise, sous l’impulsion du législateur, sur ce sujet voir les seniors et l’emploi.

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

Un regard sur les seniors

de Laurent

On 24 novembre 2009

dans Valeurs

Interview de Benjamin Blavier, Responsable du pôle diversité pour IMS entreprendre pour la cité.

En quoi la nouvelle loi sur les seniors est-elle une opportunité pour les entreprises ?

BB : Nous n’avons pas le choix, il faut s’intéresser aux enjeux démographiques et à la question de transmission des savoirs. La loi oblige les entreprises à réfléchir aux seniors, donc à faire face à la réalité et à trouver des solutions.

Ensuite, la loi est souple. Au lieu d’imposer des quotas, elle prévoit des modalités à adapter en fonction du contexte de chaque entreprise. La loi laisse la possibilité à l’entreprise de fixer ses propres objectifs et de construire un « plan senior », sans fixer de contrainte.

Enfin, l’intérêt principal est de forcer à ouvrir le dialogue, ce qui va permettre de progresser sur tous les sujets liés à la diversité. Se poser des questions sur les seniors va déboucher sur des actions qui profiterons à tous les publics. On constate dans nos groupes de travail que 80% des actions proposées envers les seniors bénéficient à d’autres publics. Quand La Poste travaille sur les conditions de travail, et particulièrement le poids des vélos, ça concerne les femmes, les seniors, les personnes handicapées…

Quelles sont les difficultés rencontrées dans la mise en place d’un «plan seniors» ?

BB : Les difficultés les plus fortes sont liées au fait que la discrimination est bien admise et intégrée par les Directeur des Ressources Humaines et les seniors aux même. Les politiques publiques de préretraite ont largement encouragé les stéréotypes sur les seniors, tels que la baisse de performance et d’investissement. Les systèmes de préretraite ont servi de régulateur social, mais ont écarté les seniors de l’entreprise. Les mentalités n’ont pas encore changé.

Article proposé en partenariat avec Exclusiverh.com

Convers Télémarketing, un exemple de gestion des seniors

de Laurent

On 22 novembre 2009

dans 2. Pratiques des entreprises, Valeurs

Philippe de Gibon, Directeur Général de Convers Télémarketing, mène depuis 1998 une politique Ressources Humaines envers les seniors.

Il partage son expérience et ses résultats.

Pourquoi vouloir recruter et fidéliser des personnes seniors ?

PG : Dès la création de l’entreprise, en 1998, nous avions la conviction qu’il fallait acquérir de la maturité, fidéliser les collaborateurs et les faire monter en compétences. Nous voulions sortir de l’image de « job étudiant » qui colle à la profession, pour aller vers un « vrai métier ». Dans cette démarche globale, nous avons ciblé le public des seniors. Aujourd’hui nous comptons 30% de seniors.

Ils nous amènent de l’expérience d’entreprise que nous mettons à profit. Je constate qu’ils sont fiables, rassurants et qu’ils maitrisent particulièrement bien la langue française. La performance de nos équipes est reconnue puisque que nous gagnons régulièrement des parts de marché.

Quelles sont vos actions envers les seniors ?

PG : Nous avons du attirer les seniors dans nos métiers. Ce n’était pas simple, il a fallu innover. Nous avons proposé le temps choisi, qui permet de choisir ses horaires toutes les semaines pour la semaine suivante, et la possibilité de changer son nombre d’heures contractuelles deux fois par an. Nous proposons des opérations à valeur ajoutée et une rémunération au dessus de la convention collective.

Nous avons mis en place l’entretien professionnel, pour répondre aux besoins de cette population. A cette occasion, on échange sur le poste actuel, les aspirations du salarié et ses besoins en formation. Enfin, nous avons du faire évoluer notre management et l’adapter à des personnes plus matures, cela passe par la promotion de seniors à des postes de managers. Bref, nous avons professionnalisé nos pratiques RH, tout le monde en profite !

Ici une interview vidéo de Philippe de Gibon, à l’occasion des Trophées Chef d’entreprise 2009 (Trophée d’or).

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

La marche des entrepreneurs

de Laurent

On 12 novembre 2009

dans 3. Tendances & Réseaux Sociaux

Parrainer la croissance (association destinée à montrer en quoi la PME peut devenir le ciment social, économique, sociétal de notre société) organise une grande marche conviviale au profit de l’Emploi, du Sens et de la croissance Partagée.

Les entrepreneurs viennent à votre rencontre dans la rue, afin de manifester leur volonté d’être l’avenir de l’emploi des jeunes, des seniors, des porteurs de projet…Et de tous ceux qui veulent investir et s’investir.

Plus de 500 entrepreneurs vont descendre dans la rue, non pour demander, mais pour offrir…

Un bus aux couleurs de Parrainer La Croissance circulera dans Paris pendant toute la semaine à partir du vendredi 13 novembre.

Seniors, porteurs de projets, business angels, recruteurs et entrepreneurs à succès seront tous reconnaissables, pendant la marche, par des badges de couleurs différentes afin de faciliter les contacts. La marche doit servir de melting pot à l’Esprit d’Entreprise en France.

Lieu de départ : Paris le 16 novembre à 16h
Wall Street Institute Opéra 14 Rue de Hanovre 75002 PARIS
Pour une arrivée à 17h à l’ESCP Europe 79 avenue de la République, Paris 11e

Et dîtes nous s’il ressembent à ça les patrons de PME 🙂

Agissons contre la discrimination des seniors

de Laurent

On 10 novembre 2009

dans Valeurs

Interview de Marc Bernardin, Vice président d’A Compétence Egale

Pour une entreprise, comment savoir si ses recrutements sont discriminants envers les seniors ?

MB : Tout d’abord, je voudrais préciser que l’âge est un des principaux motifs de discrimination en France, au niveau de l’acte de recrutement mais aussi de la gestion de carrière.

Les indicateurs liés au recrutement et à la formation sont particulièrement faciles à suivre. Il suffit de revenir sur les recrutements effectués dans l’année et de regarder s’il y a des écarts de nombre d’une tranche d’âge à l’autre. Une entreprise qui aurait une faible proportion de recrutements seniors, pourrait être suspectée de discrimination, même si à ce stade, on ne sait pas d’où provient la discrimination (sourcing, conduite de l’entretien…).

Mais cela suppose qu’on ait le même nombre de personne par tranche d’âge sur le marché ?

MB : Dans cet exercice, on considère que la population « seniors » est équivalente aux autres populations, il s’agit d’avoir une photographie des recrutements, pour prendre conscience de la proportion de seniors. Mais il existe des exceptions. Par exemple, dans le domaine informatique, le nombre de seniors est plus faible car les jeunes diplômés ont bénéficié d’un accès plus large à ces formations. Pour des résultats précis, l’entreprise peut comparer ses chiffres à la réalité du marché de l’emploi dans son secteur d’activité. Ensuite, il peut être intéressant de comparer les fonctions entre elles. On constate que les seniors sont plus discriminés dans les fonctions commerciales, parce qu’ils souffrent de stéréotypes fortement ancrés, tels que le manque de dynamisme et de flexibilité.

Pour la formation, il suffit de regarder si les seniors ont bénéficié d’autant de formations que les autres personnes dans l’année ou l’année précédente.

En matière de gestion de carrière, quel est le sort des seniors ?

MB : S’agissant de l’accès à la formation, les résultats des études sont catastrophiques. Si on prend l’indicateur du nombre d’heures de formation, on constate que les seniors en ont nettement moins que la moyenne. Là, on touche du doigt une vraie difficulté, puisque la formation est le levier majeur de l’employabilité et donc de l’évolution professionnelle.

Dans l’entreprise, l’évolution professionnelle défavorise les seniors. Si on mesure le nombre d’années écoulées entre deux postes, plus on est âgé, plus le cycle professionnel s’allonge. Il ne s’agit pas forcément de discrimination dans ce cas, mais on peut s’interroger sur l’équité des processus de gestion de carrière.

Quels sont vos conseils pour assurer l’égalité des chances ?

Il faut auditer le processus de recrutement. Je conseille de revoir toutes les candidatures de ses recrutements passés, de prendre conscience que l’on est surement passé à coté de candidatures de qualité et de se demander pourquoi.

Ensuite, il faut retenir une approche par compétences pour l’avenir, c’est-à-dire uniquement centrée sur les compétences requises pour le poste, et évaluer les candidats avec ce seul filtre.

Les descriptions de poste permettent de déterminer les compétences clés nécessaires pour réussir à un poste. La grille d’évaluation, équivalente aux compétences recherchées, neutralise l’âge et les stéréotypes qui y sont liés. Se cantonner à l’évaluation sur la base des compétences demande du formalisme et beaucoup de discipline.

Quel est l’intérêt pour l’entreprise d’adopter cette démarche de recrutement par compétences ?

Le recrutement gagne en professionnalisme, donc en efficacité. L’entreprise assure l’égalité de traitement. Ensuite, la protection est assurée au regard d’un risque discriminatoire. Si une personne a le sentiment infondé qu’on n’a pas retenu sa candidature à cause de son âge, l’approche par compétence permet d’avoir une traçabilité sur les critères de choix et de les expliquer. L’approche par compétence apporte donc un triple avantage: diminuer les discriminations, accroitre la diversité source de performance, et professionnaliser l’acte de recrutement. Dans tous les cas, l’entreprise et les hommes et les femmes qui la compose en sortent gagnants.

Article rédigé en partenariat avec exclusiverh.com

Comment gérer les seniors ? Conseils et cas d'entreprise.

de Laurent

On 28 octobre 2009

dans Valeurs

La gestion des seniors est étroitement liée à la gestion des compétences, donc influence largement la performance de l’entreprise. « Les seniors sont parfois sous utilisés voire mis au placard. Or, l’accompagnement professionnel, la mobilité sont de vraies sources de performance pour l’entreprise» précise Anne Saüt de Diversity Conseil.

Dans cet esprit, un grand groupe de grande consommation a mis en place l’entretien de carrière senior. Il a pour objectif de connaitre les aspirations des plus de 50 ans, leurs éventuelles contraintes, pour organiser au mieux la mobilité interne. « Ces entretiens permettent d’identifier les phénomènes de démotivation ou de détecter les risques de sous performance liés à l’évolution des métiers. L’entreprise peut ainsi faire de la gestion prévisionnelle des compétences et développer la formation individualisée ». Si besoin, des bilans de compétences approfondis viennent accompagner un changement total de métier. Certaines personnes, qui avaient exprimées des souhaits de changement, choisissent finalement de rester dans leur poste actuel. « Dans ce cas, l’entretien aura servi à lever les frustrations et les personnes retrouvent leur poste avec le sourire ».

En parallèle, pour que les compétences des seniors profitent à l’entreprise, le management doit prendre conscience des freins liés aux stéréotypes sur cette population. « Au sein de ce groupe de grande consommation, les managers sont sensibilisés et formés au management des seniors. Le but est de changer de regard sur les seniors, les préjugés, de comprendre les différences de comportements et de tirer bénéfice du fait de travailler ensemble ». Anne Saüt ajoute « malgré les différences, les valeurs sont communes, c’est ce qui fait la force de l’entreprise». Enfin, pour obtenir des résultats concrets, elle conseille « d’intégrer des objectifs liés à la gestion des seniors dans les critères d’évaluation des managers, avec une influence sur la rémunération ».

En outre, la gestion des compétences des seniors est indispensable à la préservation du « capital compétences » de l’entreprise. Chaque entreprise devrait établir une cartographie de ses compétences, identifier les risques de perte de compétences et mettre en place un transfert de compétences envers les personnes qui intègrent l’entreprise. En effet, « au-delà des savoir faire, il y a des astuces à faire passer, l’historique des clients et de l’entreprise aussi. On n’apprend pas tout à l’école ».

Chez Thales, la transmission des savoirs va jusqu’à la création d’un cabinet de conseil interne, autonome financièrement et véritable voie de reconversion des seniors. Michelin généralise aussi les missions de conseils à l’étranger. Plus de 60 seniors se sont expatriés pour mener à bien des projets à l’étranger en 2007.

Chez CARI, quel que soit son âge ou son parcours, on peut se former ou se réorienter au sein de l’école interne. Les seniors sont responsables de la formation interne, en particulier de l’accompagnement des jeunes dans l‘apprentissage de leur métier. Un programme de transmission des compétences qui vient en complément du tutorat. Selon Robin Sappe, Directeur du développement RH, «dans notre secteur, le principal capital est le savoir et la culture d’entreprise. Les personnes les plus expérimentées sont celles qui détiennent ce savoir. Et pour conserver plus longtemps nos compétences internes, nous encourageons le dispositif de cumul emploi-retraite ».

Enfin, « gérer les seniors, c’est aussi prendre en compte les questions de santé au travail et d’adaptation des conditions de travail propres à cette population ». CARI l’a prévu au sein de son accord d’entreprise sur les seniors signé en septembre dernier.

Article rédigé en partenariat avec exclusiverh.com.

Les seniors et l'emploi : données et enjeux

de Laurent

On 27 octobre 2009

dans Valeurs

Au sein de l’Union européenne, le taux moyen d’emploi des seniors (de 55 à 64 ans) est de 44,7 %. Cette moyenne cache des écarts très importants qui vont de 28,3% de seniors en activité à Malte et jusqu’à 70% en Suède (Eurostat).

On observe que les pays du Nord de l’Europe ont une population de seniors plus active que les États du Sud et de l’Est du continent. Dans ce paysage, la France est malheureusement à la traîne avec seulement 38,3% de seniors actifs.

Ce sous-emploi des seniors en France est en grande partie du à la longue politique de départs en retraite anticipée. « Un dispositif qui devait favoriser le départ des anciens et le recrutement des jeunes, mais qui n’a pas toujours produit le résultat escompté et a été fréquemment utilisé comme un amortisseur social, facilitant la réduction d’effectifs sans douleur et le rajeunissement du personnel ».

De plus, la loi Delalande, censée maintenir les seniors en activité les en a finalement écartés avant la barre fatidique des 50 ans, évitant ainsi aux entreprises de payer les indemnités. Ces mêmes entreprises répugnant à embaucher des collaborateurs dont ils savent qu’ils auront du mal à se séparer après 50 ans.

Enfin, la politique du recrutement sans risque, basée sur le principe du clonage, exclue les jeunes et les seniors de l’accès à l’emploi au nom de la rentabilité et du court terme. Dans ce contexte, les a priori et les préjugés entretiennent un mouvement de fond qui fait croire aux entreprises que les compétences et les attentes des seniors ne conviennent plus aux besoins d’aujourd’hui.

Ni le CDD senior, ni la campagne de communication au plan national n’ont eu d’effet. Le taux d’activité des seniors est toujours cruellement bas.

Pourtant, la loi de financement de la sécurité sociale prévoit que l‘âge de la retraite d’office par l’employeur doit passer de 65 à 70 ans. Il est en effet urgent pour le gouvernement de favoriser l’emploi des seniors pour garantir les retraites, notamment en offrant la possibilité de cumuler un emploi et une retraite.

La sensibilisation et l’incitation ont donc été remplacées par la loi qui oblige d’ici à 2010 les entreprises à négocier et conclure des accords collectifs sur l’emploi des seniors. Toutefois, le gouvernement a renoncé récemment à sanctionner les entreprises qui n’auraient pas mis en place un plan d’action pour les seniors à cette date, en raison du contexte économique. Néanmoins, on sait que 300 accords d’entreprise sur la gestion des seniors ont déjà été conclus en 2008, couvrant 1, 5 millions de salariés (Dares). Un bon signe qui confirme que les entreprises sont de plus en plus conscientes de l’effort à fournir pour maintenir l’emploi des seniors.

Enfin, en 2050, 22,3 millions de personnes seront âgées de 60 ans et plus, contre 12,6 millions en 2005, soit une hausse de 80% en 45 ans (Prévisions Insee 2008).

Les seniors sont devront travailler plus longtemps. L’enjeu pour les entreprises est de les accompagner dans le maintien, le développement et la transmission de leurs compétences. Dans ce sens, elles doivent identifier les facteurs d’exclusion et de discrimination qui perdurent au niveau du recrutement, de la formation et de l’évolution de carrière. Enfin, l’allongement des carrières est l’opportunité pour les professionnels RH de repenser leur métier, dans le maintien d’un niveau de motivation et de productivité optimum tout au long de la vie professionnelle.

Nathalie Atlan Landaburu; Marie Claude Bourgeois; Solenne de Thésut

Article proposé en partenariat avec exclusiverh.com