Et si on s'amusait en travaillant?

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« If it isn’t fun, you’re doing it wrong »

(Si ça ne vous amuse pas, vous ne le faites pas de la bonne manière)


J’aime beaucoup cette phrase, car elle évoque trois choses:

  1. qu’on peut trouver de l’amusement dans tout type de tâche, y compris le travail,
  2. que le fait de « s’amuser » (lire : ressentir du bonheur)  est au moins en partie de la responsabilité de l’individu,
  3. qu’il y a certainement une manière de s’y prendre qui donnera un résultat positif.

Appliqué à la notion du «bonheur au travail », cela donne quelque chose d’intéressant.

Le travail se définit comme une « activité physique ou mentale ayant pour objectif la production ou l’accomplissement de quelque chose ».

Et si « bien faire son travail» pouvait rendre heureux ?  Le bonheur est un état de plaisir (allant de la satisfaction à la joie), qui  s‘oppose à la tristesse… et peut-être qu’on ne reconnaît vraiment le bonheur que lorsqu’on a connu son contraire.  Dans le travail, on est content quand on génère des résultats, quand on a un impact sur l’activité.  On est déçu quand nos efforts sont vains ou ne produisent pas le résultat escompté.  Le bonheur au travail peut donc être une question de performance et de réalisations.

Etre heureux peut ainsi tout à fait venir de l’effort (car c’est de cela qu’il s’agit dans le fond), et provient du sens qu’on trouve à son activité, des relations qu’on crée avec les collègues, de l’accomplissement et du fait d’apprendre. Etre heureux, c’est savoir ce qui est important pour soi, ce dont on aurait besoin pour s’engager et réussir dans sa mission et le rechercher.  Autrement dit, c’est participer et être acteur de sa vie professionnelle.

On s’oppose enfin à la notion qu’être bien dans son travail provient de l’entreprise, qui tend souvent vers des actions anti-stress (lire séminaires et massages) mélangées à une poignée de bonne humeur RH et une (petite) augmentation générale.  En somme, une série de choses que l’employeur fait pour ses collaborateurs dans l’espoir de maintenir la qualité et la productivité.  Baromètre après baromètre, on mesure le « bien-être » des salariés, sans prendre en compte la part de responsabilité de l’individu dans l’histoire.

Donc la prochaine fois que vous vous sentez heureux au travail, arrêtez-vous une seconde, demandez-vous ce qui vous fait vraiment plaisir… et en quoi c’est grâce à vous-même.

You must be doing it right.

Velux France, une entreprise où il fait bon travailler !

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Vous savez que je ne suis pas un grand fan de la méthode Great Place To Work.

Mais je reconnais sa capacité à mettre en lumière les bonnes pratiques RH et à valoriser notre fonction.

Ainsi, c’est avec plaisir que je vous propose de découvrir les bonnes pratiques de Velux France, 15ème du classement GPTW 2012.

1. Une vision claire et partagée

  • 90% des salariés apprécient le fait que l’encadrement ait une idée précise des objectifs et sache comment les atteindre.
  • Mensuellement l’ensemble des collaborateurs sont réunis pour commenter et analyser les résultats du mois précédent et fixer le cap pour la période suivante.
  • Velux France contribue à la réflexion sociétale sur l’habitat durable. L’apport de la Maison Air & Lumière inaugurée en octobre dernier est saluée de manière unanime comme une illustration très convaincante de la combinaison du confort de vie et de la performance énergétique.
  • Les collaborateurs sont clairement associés à ce type de projet, à tel point qu’ils ont participé en nombre aux finitions et répondu nombreux à la possibilité qui leur est offerte par l’entreprise d’en expérimenter les bénéfices le temps d’un weekend.

2. Un cadre de travail exceptionnel et un engagement citoyen très important

  • Les salariés mettent  en avant le cadre de travail privilégié dont l’architecture a été conçue pour permettre aux collaborateurs de travailler en symbiose avec les produits VELUX.
  • Les collaborateurs sont les premiers à bénéficier du confort apporté par la ventilation et la lumière naturelles.
  • 90% d’entre eux s’estiment fiers de travailler au sein de leur entreprise.

3. Une entreprise aux côtés de ses salariés tout au long de leur carrière

  • Chaque nouvel collaborateur bénéficie ainsi d’un parcours d’accompagnement personnalisé qui lui permet de rencontrer les différents services de l’entreprise et peut disposer d’un tuteur pour faciliter sa découverte de l’entreprise.
  • Chaque salarié a la possibilité de développer ses compétences pour progresser dans l’entreprise qui consacre 4.3% de sa masse salariale à la formation. A titre d’exemple, la Société emploie un professeur d’anglais, forme ses commerciaux au risque routier et à l’éco-conduite ou encore ses administratifs aux premiers secours.
  • Enfin, à l’approche de la retraite, un accompagnement au changement est proposé en anticipation pour permettre au collaborateur de se préparer à entamer sereinement une nouvelle période de vie. Par ailleurs, pour garder le lien, un Club des Anciens vient ainsi d’être créé.

Un tiers des travailleurs victimes de l'épuisement professionnel ?

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Une enquête récente de CareerBuilder.fr auprès de plus de 100 chefs d’entreprise français révèle que 24 % des employeurs pensent que leurs travailleurs sont plus productifs aujourd’hui qu’avant la récession et que 31 % d’entre eux pensent aussi que leurs travailleurs sont victimes du syndrome de l’épuisement professionnel.

La récession a obligé les travailleurs à augmenter leur charge de travail et à maintenir leurs niveaux de productivité, alors même que les employeurs ont réduit les effectifs », a déclaré Frederic Woldanski, directeur général de CareerBuilder France.

« Si l’augmentation de la productivité avec un effectif réduit est un indice propre d’une organisation agile, il est toutefois peu probable que de tels niveaux puissent être maintenus indéfiniment. Les employeurs et les travailleurs devront collaborer afin de prévenir les niveaux de stress qui donnent lieu au ‘burn-out’. »

Si la performance médiocre d’un travailleur s’avère être aujourd’hui le fruit de l’épuisement professionnel, Woldanski recommande aux employés d’adopter les mesures suivantes pour réduire leur charge de travail :

Dites non quand vous le pouvez. Les travailleurs, surtout ceux qui craignent de perdre leur emploi, s’engagent souvent outre-mesure et se retrouvent avec une liste de tâches que nulle personne ne pourrait jamais accomplir. Apprenez à dire non quand il devient impossible pour vous d’assumer une tâche supplémentaire.

Parlez-en à votre patron. Cela est peut-être plus facile à dire qu’à faire, mais la plupart des patrons souhaitent que leurs employés soient heureux et obtiennent de bons résultats. Si vous faites le travail de deux (ou de plusieurs) travailleurs et que vous savez que vous êtes sur le point de craquer sous la pression, faites-le savoir à votre patron. Il ne s’agit pas de se plaindre et de se lamenter. Il s’agit plutôt d’exposer le dilemme auquel vous faites face et de suggérer des moyens de le résoudre. Ce n’est pas une conversation facile, mais elle pourrait vous aider à mieux gérer vos responsabilités et à améliorer votre performance.

Trouvez le temps de vous détendre. Lorsque le téléphone n’a rrête pas de sonner, votre boîte de réception déborde de messages auxquels vous devez répondre et votre patron ne cesse de vous demander de travailler un peu plus tard, vous vous sentez piégé. Trouvez une façon de prendre une pause, qu’il s’agisse de déjeuner à l’extérieur, de faire une pause de 15 minutes plusieurs fois par jour ou d’aller faire du sport avant de commencer à travailler. Faites chaque jour quelque chose qui vous permet d’oublier le travail et de penser à autre chose.

Intégrez la flexibilité dans votre travail. La flexibilité n’est pas compatible avec tous les emplois, mais peut être appliquée dans certains cas. Si votre patron vous autorise à arriver tard et à rester plus tard ou à arriver tôt et à partir plus tôt, cela pourrait peut-être vous faciliter la vie. Ou peut-être pourriez-vous travailler à domicile certains jours. Certaines entreprises, en particulier en été, permettent à leurs employés de travailler plus lon gtemps chaque jour, par exemple du lundi au jeudi, et de ne pas travailler le vendredi. Peut-être pourriez-vous arriver tôt et prendre une pause-déjeuner prolongée pour aller faire du sport. Adoptez la solution qui vous convient et qui s’adapte à votre travail, quelle qu’elle soit. Il suffit peut-être de quelques petites modifications pour éviter l’épuisement professionnel.

Méthodologie de l’enquête. Une enquête en ligne a été réalisée auprès de 547 dirigeants d’entreprise au Royaume-Uni, en France, en Allemagne, en Italie et en Suède dans une série d’organisations entre le 3 et le 8 juin 2011. Les dirigeants comprenaient des directeurs généraux, des gérants et des cadres supérieurs ayant des responsabilités de recrutement. L’enquête a été réalisée en ligne par Shape the Future, une agence d’étude de marché basée dans la périphérie de Londres et qui est spécialisée dans les études en ligne de haute vitesse.

La taille totale de l’échantillon était de 111 personnes en France, avec une marge d’erreur de 9,4 % et une exactitude de 95 %

Eloge de la flânerie en entreprise

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Je me permets de citer ce billet de Norbert Alter, professeur à Paris-Dauphine, sociologue du travail, co-directeur du Master Management, travail et développement social.

Il souligne le caractère fondamentale de la coopération entre les salariés, qui passe également par des moments de « flânerie ».

Droit à la flânerie !

« Au-delà de la nécessité de gagner sa vie, le travail prend du sens dans la mesure où il crée du lien social avec les autres. Le  problème, aujourd’hui, est que l’entreprise, soumise à l’impératif d’urgence économique, laisse moins de temps et d’espace à l’entretien des liens sociaux.

L’éthique, quant à elle, est la morale de l’action. Cette question se pose au salarié quand il dispose de moins de temps pour accomplir un travail de qualité, conforme par exemple au respect du bel ouvrage ou du client. Elle se pose aussi au manager, en tension entre l’efficacité et le respect de ses collaborateurs, de ses fournisseurs…

Indispensable à l’efficience d’une entreprise, la coopération entre les personnes allie les deux notions de sens et d’éthique. Elle repose sur des échanges entre collègues de savoirs, de savoir-faire, de représentations du monde, de réputations, d’alliances, de croyances, de soutiens affectifs…
Ce qui permet ces échanges n’est pas forcément l’équilibre entre ce qui est donné et ce qui est reçu, mais plutôt une mise en confiance entre les personnes, supposant elle-même l’existence de liens sociaux forts.

La crise actuelle – qui se traduit par une aggravation des risques psychosociaux et du stress en entreprise – provient en grande partie du relâchement de ces liens sociaux, faute de temps et de culture managériale ! Pour les renouer, puis les entretenir, il faut savoir en apparence « perdre du temps » : bavarder autour d’un café, participer à des réunions qui semblent inutiles mais qui représentent de véritables investissements.

Contrairement à Taylor qui considérait que la flânerie est coûteuse, la gestion d’entreprise, ouverte aux sciences humaines, doit à nouveau redonner une place à ces moments informels d’échange. Acceptons la flânerie comme un moyen de reconstruire du lien social ! »

Source Newsletter Dauphine Mai 2011

Comment améliorer la productivité des femmes qui ont leurs règles ?

1_menstruation_machineCrédit : Design Interactions RCA : Hiromi Ozaki

Un employeur norvégien a récemment obligé ses salariées à porter un bracelet rouge lorsqu’elle ont leurs règles ! (je n’arrive pas à savoir qui c’est… c’est un peu frustrant)

Motif : justifier de plus fréquents passage aux toilettes, et en créant une pression, améliorer la productivité.

C’est en réalisant une étude sur la productivité que le syndicat Norvégien Parat s’est rendu compte de cette pratique invraisemblable.

«L’étude affirme que les entreprises sont en train de devenir obsédées par la productivité perdue à cause des employés passant trop de temps à répondre aux appels de la nature», explique le Daily Mail.

Cette idée ne manque pas de mauvais goût, mais pour aller jusqu’au bout, j’invite le patron de cette entreprise à se procurer cette machine à menstruations.

Inventée par une artiste japonaise du Royal College of Art de Londres -Hiromi Ozaki- elle procure via un système de chocs électriques et une poche de sang, les effets et les sensations éprouvées par les femmes lors de ce moment de leur vie.

Retrouvez-la sur le blog Sputniko.

Ou ici en vidéo (c’est assez réaliste donc c’est un peu choquant. Espérons donc que cela choquera jusqu’en Norvège !)

Menstruation Machine – Takashi’s Take from Sputniko! on Vimeo.

Poralu Marine. Des salariés satisfaits

Les 120 salariés de Poralu Marine (équipements portuaires haut de gamme) ont été consultés lors d’une enquête de satisfaction interne.

Objectifs : connaître les ressentis des salariés afin de définir et optimiser la politique de Ressources Humaines.

A noter que 80% des salariés ont choisi de répondre au questionnaire de façon nominative.

D’habitude, les questionnaires sont anonymes. Le fait de répondre de façon nominative montre la confiance qu’on les salariés en leur management !

Ce qui ressort du questionnaire, c’est que 90% des salariés déclarent réaliser un travail intéressant et motivant et participer ainsi à la satisfaction du client et au développement de l’entreprise.

Et 96% se déclarent fiers de travailler pour Poralu Marine.

Dans les actions mise en place par les Ressouces Humaines, j’ai pu noter ce concept « Poralu Spirit » dont le slogan est « Le plaisir partagé précède la performance ».

Il n’est pas très fréquent -et c’est dommage- que les politiques RH parlent de « plaisir« .

Rhodia. Quelle politique salariale en 2011 ?

La Direction de Rhodia annonce la signature de l’accord de la politique salariale du Groupe en France pour l’année 2011. Cet accord a été signé par l’ensemble des organisations syndicales (CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT, CGT-FO) à l’issue de trois réunions de négociation.

L’accord comprend, entre autres, les dispositions suivantes :

  • Une augmentation moyenne de 3,10% (augmentations collectives et individuelles) pour les salaires mensuels inférieurs à 3000 euros ;
  • Un budget d’augmentations individuelles de 3,50% pour les salaires mensuels supérieurs à 3000 euros. Ceci prend en compte les efforts consentis par cette population en 2009.

Des dispositions complémentaires portant par exemple sur la revalorisation des salaires minima des jeunes ont également été adoptées.

Cette signature illustre à nouveau la qualité du dialogue social qui prévaut au sein du Groupe.
Chimiste, leader dans ses métiers, Rhodia est un groupe industriel international, résolument engagé dans le développement durable. Le Groupe met la recherche de l’excellence opérationnelle et sa capacité d’innovation au service de la performance de ses clients. Rhodia est partenaire des grands acteurs des marchés de l’automobile, de l’électronique, de la parfumerie, de la santé, de la beauté, de la détergence, des produits industriels et de grande consommation. Le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 4,03 milliards d’euros en 2009 et emploie aujourd’hui environ 13 600 personnes dans le monde. Il est coté sur Euronext Paris.

Sanofi Aventis. Un plan social sur boite vocale

Statue vivante

Je viens de dégôter une petite perle sur L’huffingtonpost !

En matière de licenciement collectif, on n’arrête pas le progrès !

Yahoo avait inventé la standardisation de l’annonce du licenciement (voir l’article). C’était très limite mais au moins ça restait un humain qui annonçait une mauvaise nouvelle à un autre humain.

Sanofi Aventis va plus loin et invente le licenciement robotisé.

Pour annoncer leur licenciement aux 1700 salariés concernés, Sanofi Aventis a eu l’idée géniale d’utiliser une boite vocale.

Le 2 décembre dernier à 5 heures du matin, chaque salarié a reçu un email lui demandant d’appeler un numéro de téléphone.

Certains devaient appeler à 8h00.

D’autres à 8h30.

A 8h00, la boite vocale expliquait que vous conserviez votre job.

A 8h30, la boite vocale indiquait que vous étiez licencié.

La déshumanisation est si simple, que parfois, elle m’émeut.

Crédit photo: Sophie Malraye, statue vivante par Olivier Daaram Jollant

Rhodia. Quels objectifs de croissance ?

A l’occasion de sa journée d’échange avec les analystes financiers et les investisseurs, Rhodia détaille son ambition de croissance à moyen terme et présente son nouveau système de reporting financier, opérationnel dès le mois de janvier 2011.

Rhodia annonçait le 4 octobre 2010 son ambition de générer dans les trois à cinq ans qui viennent un EBITDA annuel hors crédits carbone supérieur à un milliard d’euros. Représentant une progression supérieure à 250 M€ par rapport à l’EBITDA hors crédits carbone attendu en 2010, trois principaux leviers contribueront à l’atteinte de cet objectif :

– la croissance organique sur les métiers et marchés porteurs, à hauteur de 100 M€,

– l’innovation orientée vers le développement durable, à hauteur de 50 M€,

– la croissance externe sur le modèle de l’acquisition de la société chinoise Feixiang Chemicals, à hauteur de 100 M€.

A compter de janvier 2011, le reporting financier du Groupe sera établi sur la base de cinq pôles regroupant les 11 Entreprises* (Global Business Units) :

– Consumer Chemicals regroupera les activités de Novecare, Coatis et Aroma Performance,

– Polyamide Materials regroupera les activités de Polyamide & Intermediates, Engineering Plastics et Fibers,

– Advanced Materials regroupera les activités de Silica et Rare Earth Systems,

– Acetow & Eco Services rassemblera les deux Entreprises du même nom,

– Energy Services, qui présente aujourd’hui son nouveau business model Climate Care.

Consumer Chemicals et Advanced Materials ont été identifiés comme les deux pôles les plus porteurs en termes de potentiel de croissance pour le Groupe.

* Les 11 Entreprises (Global Business Units) de Rhodia :

• Acetow fabrique du câble en acétate de cellulose utilisé dans la fabrication de filtres à cigarette

• Aroma Performance produit des arômes pour l’alimentaire et des intermédiaires de synthèse pour la parfumerie, l’agroalimentaire, l’électronique et les sciences de la vie

• Coatis conçoit des solvants oxygénés et fabrique spécifiquement pour l’Amérique Latine des produits et dérivés à base de phénol

• Eco Services est spécialisée dans la production et la régénération de l’acide sulfurique destiné aux raffineries en Amérique du Nord

• Energy Services est spécialisée dans les services de gestion énergétique et le développement de solutions « climate care »

• Engineering Plastics offre des plastiques techniques de haute performance à base de polyamide aux marchés de l’automobile, de l’électrique et de l’électronique, des sports et loisirs

• Fibras développe pour l’Amérique Latine des fibres à base de polyamide

• Novecare formule des solutions à base de tensioactifs de spécialité et polymères pour les marchés de la cosmétique, la détergence, l’agrochimie, de la peinture, du pétrole et des applications industrielles

• Polyamide & Intermediates produit les intermédiaires et polymères de la chaîne Polyamide 6.6

• Rare Earth Systems fournit des formulations à base de terres rares pour catalyse automobile, luminophores et polissage

• Silica fournit des silices de haute performance aux grands pneumaticiens mondiaux
Chimiste, leader dans ses métiers, Rhodia est un groupe industriel international, résolument engagé dans le développement durable. Le Groupe met la recherche de l’excellence opérationnelle et sa capacité d’innovation au service de la performance de ses clients. Rhodia est partenaire des grands acteurs des marchés de l’automobile, de l’électronique, de la parfumerie, de la santé, de la beauté, de la détergence, des produits industriels et de grande consommation. Le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 4,03 milliards d’euros en 2009 et emploie aujourd’hui environ 13 600 personnes dans le monde. Il est coté sur Euronext Paris.