Démarrer 2013 Heureux au Travail : 13 "Happy Facts" pour commencer l'année

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Démarrer 2013 Heureux au Travail :  13 Happy Facts pour commencer l’année


Pour commencer 2013, l’équipe meilleures-entreprises.com vous souhaite bien sûr beaucoup d’épanouissement professionnel !

Et donc pour démarrer, voici les 13 « Happy Facts » pour comprendre les fondamentaux du bonheur au travail.

Happiness@Work, c’est :


  1. Une Emotion : du contentement simple à la joie
  2. Composé de plaisir, engagement, et de sens
  3. Depuis le sourire jusqu’à l’état de «flow», ou le fait d’être complètement absorbé par ce que l’on fait
  4. Un produit de l’empowerment, ou un état de choix et de contrôle, en lien avec la conscience critique de son environnement et de ses ressources
  5. Une notion ouverte : chaque individu est unique dans ce qui le rend heureux, et ces éléments peuvent évoluer avec le temps.  La connaissance de soi est donc très importante
  6. Souvent le résultat de découvertes et de réalisations, de la gratitude, et de choses simples («stop & smell the flowers»)
  7. Au travail, il s’agit de donner le meilleur de soi, être le plus créatif possible et avoir confiance en soi
  8. Le sentiment de bien faire, de se sentir à sa place car on met en action ses talents & compétences
  9. Pour tous, de la ligne de production jusqu’à la salle de conseil
  10. Pour les collaborateurs salariés, comprendre les notions d’expérience et de reconnaissance. Une notion plus dans la durée, et pas nécessairement dans une optique de promotion.  Cela peut  aussi inclure des idées d’obligation et de devoir
  11. Pour les stagiaires et apprentis, fondé sur le fait de progresser et de découvrir en contribuant
  12. De l’engagement, une énergie qui est développée par l’entreprise, mais dont l’origine et le potentiel résident en chacun
  13. Une notion moderne et responsable, qui nécessite de savoir ce qui vous motive et d’aller le chercher dans les missions et les équipes où vous agissez

En somme, c’est un état d’esprit positif permettant d’être autonome, de  s’impliquer, de choisir et de partager


Tous nos meilleurs vœux d’accomplissement, d’épanouissement et de découverte pour cette nouvelle année –


–       l’équipe meilleures-entreprises.com


Areva. 30 heures de formation par an et par salarié

La direction d’Areva a signé avec la FEM (Fédération européenne des métallurgistes) un accord sur la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) au sein du groupe en Europe, vendredi 1er avril 2011, annonce le groupe dans un communiqué. Cet accord concerne quelque 35 000 salariés répartis dans six pays (Allemagne, Belgique, Espagne, France, Royaume-Uni, Suède). Il « prévoit des mesures pour faciliter le développement professionnel et la mobilité interne de chaque salarié », indique la direction.

Le texte prévoit notamment la création d’un observatoire des métiers européen, qui doit permettre de « donner de la visibilité aux salariés sur l’évolution des métiers et des compétences dans le groupe » et « faciliter la construction de leur plan de carrière ». Dans ce but, l’accord fixe, en outre, un objectif de « 30 heures de formation par an et par salarié ».

Le texte vise également à favoriser « le transfert de compétences vers la nouvelle génération et l’intégration des jeunes et des demandeurs d’emploi », par le biais de « nombreuses missions de stages et d’alternance ».

Les dispositifs prévus par l’accord doivent aussi « favoriser la mobilité interne en la considérant comme un levier de progression professionnelle » et « assurer l’équité dans l’évolution professionnelle, avec une attention particulière pour les seniors ».

Enfin, le texte s’attache à « favoriser l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle en proposant un environnement de travail favorable à la conciliation du développement de carrière et de la vie professionnelle ».

Cet accord s’inscrit dans le prolongement de l’accord européen sur l’égalité des chances, signé en 2006 avec la FEM et renouvelé en mars 2010.

Bouygues Construction. Un salarié doit être "capable de partir et heureux de rester"

Le DRH de Bouygues Construction, Jean-Manuel Soussan, nous livre sa vision de l’employabilité et du rôle de l’employeur en terme de développement professionnel. 2 notions très fortes :

– Donner au collaborateur le sentiment que dans son entreprise, il est à la pointe de sa compétence.

– « Able to go; happy to stay ! »

La video est sur Vimeo, ici

Regardez à la minute 1’43 ».

DCNS. Vainqueur du trophée National de l'Entreprise grâce aux filières du Talent

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DCNS – leader mondial du naval de défense, 12000 collaborateurs, 2,4 milliards d’€ CA)- remporte le trophée National de l’Entreprise citoyenne.

Ses filières du Talent, un programme de formation et d’aide à l’emploi pour les jeunes non diplômés, ont remporté l’enthousiasme du jury.

Une double transmission

Sur trois ans (2008-2010), les collaborateurs de DCNS transmettent

  • leur talent à des jeunes en panne de projet. Objectif : les aider à acquérir une formation diplômante et trouver un emploi
  • leur passion de la mer à des jeunes skippers pour les préparer à la course au large

Une intégration au monde du travail via l’apprentissage

Parmi les plus motivés, 300 jeunes ont été intégré en alternance au sein de DCNS. Le but étant qu’il trouvent un emploi soit au sein de DCNS, soit dans une autre entreprise.

Le bilan chiffré

  • 562 collaborateurs volontaires pour être tuteurs des jeunes en alternance du programme
  • 1830 jeunes accueillis en mini-stages découverte
  • 303 jeunes en panne de projet intégrés en alternance au sein de DCNS dans le
    cadre du programme
  • 115 jeunes embauchés au sein de DCNS ou d’une autre entreprise à ce jour

L'Oréal. Un campus 2.0 pour la formation des professionnels de sa Supply Chain

Cette nouvelle plateforme en ligne permet aux salariés de L’Oréal de se former sur les fondamentaux, de s’évaluer et d’échanger le plus librement possible sur les best practices de chacun…

Lire la suite sur MyHRLine

Le nouveau site recrutement de l'armée de terre

Je suis allée voir le nouveau site internet de recrutement de l’armée de terre, qui se renouvelle régulièrement (voir la dernier billet à ce sujet).

J’aime les rubriques par parcours, ça évite à tout le monde de perdre son temps: « vous êtes sans bac », « vous êtes bac + 0 /2 », « vous êtes bac+ 2/5 ». On sait immédiatement ce qui correspond à notre parcours et comment postuler.

Des témoignages vidéo qui traduisent bien la réalité des métiers.

L’objectif est à la hauteur du site: recruter 14 300 jeunes en 2010.

On peut s’interroger sur le slogan « Devenez vous même », on s’éloigne de l’esprit nationaliste et communautaire de l’armée, pour aller vers l’individu et sa différence.

Sur le slogan ambitieux, je vous conseille la lecture de l’article de Pierre Haski de Rue89 « Devenez vous même », l’armée de terre entre Nietzsche et Nike


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Stage à 10 000 Euros par mois !

Quentin Clarisse et Maxime Delgrange ont fondé en septembre 2009 Reves-prive.com, qui propose des concours payants dotés de lots prestigieux, dont ce stage marketing rémunéré 30 000 euros les 3 mois.

J’ai d’abord cru à un coup rusé de générationprécaire.org…mais cela n’a rien à voir !

Comme beaucoup d’étudiants, nous avons eu le sentiment d’avoir été exploité durant nos stages, explique Quentin Clarisse. Cette offre est une façon de dénoncer cela, mais c’est aussi l’expression d’un réel besoin: il nous faut un stagiaire marketing pour nous développer. (source strategies.fr)

Je comprends alors le modèle économique, les lots sont financés directement par les participants au concours. Pour décrocher le stage, chaque participant au concours verse 4,5 euros.

Alors ça veut dire que n’importe qui peut postuler, sans compétences marketing ?

Non…un quiz chronométré d’une heure porte sur des questions marketing. Le vainqueur est le candidat  qui répond le mieux aux question, au plus vite.

Les inscriptions seront closes le 14 mars à 20h, pour le moment il y a plus de 6000 personnes sur le coup.

Un nouveau modèle de recrutement ? Il a le mérite d’être basé sur les compétences et de mettre tout le monde sur le même pied d’égalité.

Et en plus de l’argent gagné, le stage est passionnant, un site internet innovant et en plein développement…

Si vous avez participé, donnez nous votre avis sur le « processus » pour le moins original.

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L'Oréal innove avec Reveal The Game by L'Oréal

Chez L’Oréal, l’innovation n’est décidemment pas que dans le marketing de ses produits.

Elle est également dans le marketing de ses Ressources Humaines.

Car lorsqu’il s’agit d’attirer les étudiants, L’Oréal fait très fort.

Ainsi, 18 ans après avoir créé le premier Business Game « Brandstorm », L’Oréal propose un nouveau concept.

Au lieu de faire jouer / travailler des étudiants dans une discipline qu’ils ont déjà choisie (marketing, ingéniérie, RH, …), L’Oréal part du principe que lorsqu’on est étudiant, on ne sait pas forcément ce que l’on veut faire plus tard.

Reveal The Game est donc à la fois un détecteur de talents pour L’Oréal qui recrute, mais également un détecteur de son Talent pour l’étudiant qui y joue.

Reveal remet en selle notre bonne vieille conseillière d’orientation en inventant sa version « Génération Y« .

Les parents vont aimer.

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Le jeu est donc fondé sur un scénario où le joueur se retrouve dans différents espaces et situations. Il doit donc résoudre différentes énigmes , créer son propre réseau, prendre des décisions, répondre à des questions.

Le scénario se construit donc par rapport aux réponses que chacun prend tout au long du jeu. Le but étant de maximiser un nombre de points disponibles.

L’Oréal segmente son jeu selon 5 domaines :

  • Marketing
  • Finance
  • Research & Development
  • Industry and Supply Chain
  • Business Development

Le parcours de chaque joueur, les réponses donnés par chacun vont construire des profils spécifiques. Les RH de L’Oréal pourront alors avoir accès à une fiche « profilée » du candidat.

Outre la chance d’être appelé par eux pour un stage, les gagnants ont droit à un voyage de 5 jours à Paris.

A Paris ??? Bon, Reveal cible peut-être un peu plus les étrangers.

A moins que L’Oréal recrute aussi en province…

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La gestion des compétences chez Sephora

Sophie Mouhieddine, Responsable Développement RH Europe chez Sephora, partage son approche par compétences, au service du développement des collaborateurs.

Quelle est votre démarche en matière de gestion des compétences ?

Nous sommes aux prémices d’une démarche « compétences » globale.

Sur le réseau de magasins, nous avons mis en place des groupes de travail pour identifier les missions et les responsabilités inhérentes à chaque poste. En fonction de ces missions, nous avons défini les compétences « métiers » puis « comportementales » clés. Ces compétences ont ensuite été intégrées dans l’évaluation de performance annuelle.

Sur le siège, nous sommes partis du SMS, Sephora Management Style, qui formalise les 10 principes et attitudes qui constituent notre ADN managérial. A partir de là, nous avons identifié les compétences rattachées à chaque principe, qui en avons décliné les comportements dans tous les métiers du siège.

Quel est l’intérêt de travailler sur les compétences ?

Tout d’abord, il développe une culture du management et de l’évaluation. Il permet également de mieux piloter les carrières individuelles et les structures et les organisations collectives actuelles et cibles.

Le travail sur les compétences permet d’identifier des filières et passerelles entre métiers pour plus de fluidité dans l’organisation. Par exemple, nous avons pris conscience de la nécessité de valoriser l’expertise de nos conseillèr(e). Nous avons bâti un cycle supérieur en soin pour développer et reconnaître les 70 conseillèr(e)s les plus expert(e)s du réseau.

Comment fonctionne votre mobilité interne ?

Suite aux évaluations individuelles, on procède à la  revue de l’ensemble des collaborateurs. On dessine les axes d’évolution en s’adaptant aux compétences de chacun.  Pour le cas des personnes sous performantes dans leur poste, on essaie d’en comprendre les raisons et d’identifier les compétences à développer. Aujourd’hui, ça marche, 70% des directeurs de magasins sont d’anciens managers de rayons !

Sur la population siège, les opportunités sont nombreuses et se font au delà des process, du fait de notre forte croissance. On constate que les collaborateurs ont évolué trop vite pas rapport aux attentes d’une fonction dans la durée. C’est pour pallier à ces lacunes, en termes de compétences, que nous avons développé le SMS, ces principes apportent des clés managériales et fait prendre conscience des attentes de l’entreprise en matière de management de la performance. Ces principes sont le socle de nos formations managériales.

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

Interview d'expert sur la GPEC

Interview de Guilain Vandaele, DRH de CSP, responsable de l’offre RH.

Comment une entreprise peut elle évaluer sa GPEC?

Il faut procéder à un diagnostic, c’est à dire repérer les différents aspects de la GPEC dans l’entreprise et faire un état des lieux.

Grâce à ce travail, on estime le niveau d’avancement de l’entreprise. L’analyse d’écart permet d’évaluer l’ampleur du chantier à mener. L’entreprise peut savoir si elle est prête à négocier un accord GPEC.

La première étape est centrée sur la politique de l’entreprise.

Nous nous intéressons à l’évolution de l’entreprise, aux positions de la direction sur la GPEC et ses enjeux. Une entreprise qui maitrise sa croissance n’aura pas le même positionnement en matière de compétences, qu’une entreprise en stabilisation d’effectif ou encore en régression.

Il faut se demander si la politique RH de l’entreprise est clairement affichée ou non, quelles sont les orientations définies en matière de formation, d’évolution de carrière, gestion seniors…

La clarification de la politique de l’entreprise pose les questions suivantes : comment est structurée la GRH ? Les acteurs et les missions RH sont ils bien définis ?

Puis, on entre dans les outils eux même, y a t-il des outils d’analyse des effectifs ? Y  a t-il une logique prévisionnelle des effectifs ?

Ensuite, on déroule le processus normal de la vie de l’entreprise: fait-on appel à différentes formes de contrats de travail, à des prestataires externes ? On analyse notamment les définitions de postes et le processus d’intégration.

La deuxième étape concerne le développement des individus dans l’entreprise.

Nous regardons s’il existe des référentiels de compétence et ce que recouvrent les outils de gestion des compétences, bases de données ou logiciels.

On cherche à comprendre la politique développée en matière de formation et les outils d’accompagnement des compétences.

Enfin, la dimension « mobilité » est essentielle : la mobilité est elle organisée ? Comment est-elle mise en œuvre ? Etc.

La troisième étape concerne l’évaluation des individus.

On s’intéresse aux outils évaluations et aux techniques de détection actuelle ou évolutives des compétences des individus. Puis, on se penche sur les outils de reconnaissances de collaborateurs. Par exemple, comment valorise t on  l’évolution de l’individu par le biais de la classification et de la rémunération ?

Je tiens à préciser qu’au cours du diagnostic, deux aspects sont essentiels : la communication interne autour de ces dispositifs et le rôle des acteurs.

Quels sont vos conseils auprès des différents acteurs de la GPEC ?

–       Le décideur : il doit définir les enjeux et mettre à disposition les moyens

–        Le Chef de projet RH, c’est le pilote du projet. Il est indispensable, quelle que soit la taille de l’entreprise.

–       Le manager, il est indispensable au montage du dispositif. Ensuite, il doit l’animer, le faire vivre au quotidien alors que, bien souvent, il considère que la GRH ne fait pas partie de son métier. Sa mobilisation est la clé de la réussite.

–       Le consultant, il doit savoir mettre des moyens à disposition des managers pour réagir vite à des situations diverses.

–       Le  collaborateur, c’est l’acteur directement concerné. Il a à la fois l’envie et la crainte de la progression. Il est souvent bloqué par la perception qu’il a du système. Il considère  que c’est l’entreprise qui décide, alors qu’il a la possibilité de pousser cette dynamique de GPEC à son niveau. Il doit être moteur et dépasser ses freins (psychologiques, méconnaissance des dispositifs, sous estimation de ses capacités…)

–       Les Institutions Représentatives du Personnel. La loi leur donne un rôle majeur.  L’entreprise doit aller dans ce sens, dans une logique constructive. Je pense qu’il faut  intégrer les IRP  dans les groupes de travail GPEC, tout en gardant la main sur le projet.

Article proposé en partenariat avec Exclusiverh.com