Un point sur le bonheur en Europe

Le CSA vient de réaliser un sondage sur le bonheur auprès de 7 pays européens (France, Royaume-Uni, Espagne, Italie, Belgique, Roumanie, Bulgarie).

J’en retiens quelques résultats intéressant, pourquoi pas pour donner des idées aux entreprises.

Nous sommes globalement heureux.

Les Français se disent heureux ou très heureux à 87% (je ne pensais pas ce résultat si élevé, vu qu’on entend toujours que tout va mal). Une performance même très légèrement au dessus de la moyenne européenne (86%).

Aider les autres contribuerait fortement à être plus heureux

A la question, qu’est-ce qui vous rendrait le plus heureux :

  1. Gagner au loto (33%)
  2. Voyager autour du monde (24%)
  3. Participer à des actions volontaires pour aider les autres (17%)

Les marques liées au plaisir ou à la liberté sont automatiquement associées au bonheur

La question n’était pas de savoir quelle est l’entreprise idéale, mais je suis certain qu’il y a un impact sur le recrutement.

  1. Disney (14 %)
  2. Coca-Cola (10 %)
  3. Club Med (8 %)
  4. Google (7 %)
  5. Danone (6 %)
  6. Apple (5 %)
  7. Kinder et McDonald’s (4 %)

"Pop job", détecter les talents de vos collègues…

Vous connaissiez « la nouvelle star », maintenant il y a « pop job », dans cette émission on participe à une compétition de chant avec ses collègues de bureau. Virgin 17 fait chanter les salariés.

Regardez vos collègues autrement, des talents se cachent derrière leur uniforme…

L’équipe de l’aéroport de Beauvais est exceptionnelle, je ne résiste pas au plaisir de partager la vidéo :

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Georges Clooney vire tout le monde

A l’écran, Georges Clooney dégraisse. Dans « In the air » , son métier est de virer les gens avec le sourire, en leur répétant avec sa voix légendaire que « tous les fondateurs d’empire ont connu le fond du trou, mais que c’est le moment pour rebondir ». Et il a toujours sous le coude une belle plaquette vantant la reconversion

Au fond, ce « manager de transition » est là pour ça, c’est son job de virer les gens. Il réalise sa mission en essayant de faire vite, dans un environnement « neutre », sans histoire commune, sans lien affectif. Facile.

Faire jouer ce personne par le sympathique Georges est assez déstabilisant, c’est très bien vu.

Les « managers de transition » que j’ai pu croiser ne ressemblent en rien à Georges Clooney dans le film, ils n’ont ni le physique, ni l’optimisme affiché du personnage, ni sa maladresse… Mais on peut rêver un instant de se faire virer par Georges, rien que pour le tête à tête…

Pour allez plus loi, voir la critique du monde dont le titre est super bien trouvé « In the air », le plus séduisant des laquais du grand capital.

georges clooney

Le Burn out, comment l'éviter ?

Interview de Pierre Eric Sutter, directeur associé de m@rs-lab :

quel lien entre « burn out » et « compétences » ?

Les compétences de l’individu peuvent être affectées par un ennemi insidieux, le « burn out ». Il  signifie littéralement « se consumer de l’intérieur » et décrit le processus psychologique d’épuisement professionnel. Le plus souvent, il concerne les individus très investis dans leur travail qui perdent toute implication jusqu’à parfois sombrer dans la dépression, parce que leur travail n’a pas produit les résultats désirés, malgré tous leurs efforts.

Comment en arrive-t-on au burn out ?

Le plus souvent, par un sur-investissement personnel, un souci de perfectionnisme, au regard d’objectifs à atteindre. En effet, pour réaliser ses objectifs, tout individu doit avoir la conviction de posséder les compétences nécessaires à la situation. Lorsque les objectifs ou tâches dépassent les ambitions que l’individu pense pouvoir atteindre, l’anxiété commence. Deux options s’offrent à lui: soit il abandonne, soit il persévère. L’individu qui entre en burn out  est celui qui persévère, malgré le  « mur » qu’il a en face de lui. N’y arrivant pas, il commence à douter de ses compétences, donc de lui-même, ce qui pèse sur son estime de soi – L’estime de soi est l’auto-évaluation que chaque personne conduit sur ses compétences. L’individu se fonde sur son propre regard, mais aussi sur le regard des autres. Il redoute que l’on puisse penser qu’il n’est pas compétent – Dès lors, l’individu redouble d’efforts ; le stress se déclenche. Mais il s’épuise, il se « tue » à la tâche. S’il ne parvient toujours pas à atteindre ses objectifs, cela affecte d’autant plus son estime de soi et donc sa performance ; l’individu se trouve alors pris dans un cercle vicieux.

Comment prévenir le burn out ?

Le burn out est lié à l’organisation du travail et au regard que l’individu porte sur lui-même.

Pour répondre à ses obligations de prévention de santé mentale, l’entreprise doit veiller à ne pas solliciter l’individu de façon croissante et continue. L’être humain ayant une capacité d’adaptation extraordinaire, il s’adapte à son environnement, en perpétuel changement et compose le plus souvent avec une organisation qui monte en contraintes, c’est pourquoi  personne ne voit venir la limite… Et il est trop tard quand le burn out se déclenche.

Au niveau individuel, chacun doit prendre du recul sur son mode de fonctionnement et ses compétences. Les perfectionnistes doivent accepter que la perfection n’est pas de ce monde. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne faut pas chercher à se perfectionner pour  progresser !

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

Patrons. Les mieux payés sont les plus nuls

Serait-il possible que la rémunération d’un dirigeant soit inversement proportionnelle à la valeur qu’il créé pour son entreprise ?

Et bien oui.

Jean Gatty (président d’une société de gestion de portefeuille) et Martin Hirsch (Haut-Comissaire aux solidarités actives contre la pauvreté) l’ont démontré aujourd’hui, dans les Echos.

Ils ont étudié la rémunération des patrons des 90 sociétés qui composent l’indice représentatif des « petites » capitalisations françaises (le Small 90), avec un chiffre d’affaires moyen de 375 millions d’euros.

Résultats:

– la rémunération médiane (fixe + variable) de ces patrons est de 299 000 euros en 2008

– en moyenne, l’action de ces 90 entreprises a augmenté de +54% entre 2001 et 2008

– les 9 entreprises dont les actions ont le plus progressé (+640%) ont été dirigées par 9 patrons les moins payés (203 000 euros en 2008)

– les 9 entreprises suivantes dont les actions ont le plus progressé (+160%) ont été dirigés par 9 patrons un peu mieux payés (236 000 euros)

– les 9 entreprises qui ont le plus dégradé leur valeur (-76%) ont été dirigées par les patrons les mieux payés (675 000 euros)

– les 9 entreprises suivantes ayant le plus dégradé leur valeur (-54%) ont été dirigées par le 2ème groupe de patrons les mieux payés (438 000 euros)

– Pour info, sur 90 patrons, 3 sont des femmes.

Et dire que la quasi totalité des ces entreprises ont mis en place des systèmes d’évaluation de la performance. rationnels, liant les augmentation à l’atteinte d’objectifs !

Et comme rien ne vaut mieux qu’un petit tableau pour bien comprendre, en voici un.

small90

La gestion des compétences chez Sephora

Sophie Mouhieddine, Responsable Développement RH Europe chez Sephora, partage son approche par compétences, au service du développement des collaborateurs.

Quelle est votre démarche en matière de gestion des compétences ?

Nous sommes aux prémices d’une démarche « compétences » globale.

Sur le réseau de magasins, nous avons mis en place des groupes de travail pour identifier les missions et les responsabilités inhérentes à chaque poste. En fonction de ces missions, nous avons défini les compétences « métiers » puis « comportementales » clés. Ces compétences ont ensuite été intégrées dans l’évaluation de performance annuelle.

Sur le siège, nous sommes partis du SMS, Sephora Management Style, qui formalise les 10 principes et attitudes qui constituent notre ADN managérial. A partir de là, nous avons identifié les compétences rattachées à chaque principe, qui en avons décliné les comportements dans tous les métiers du siège.

Quel est l’intérêt de travailler sur les compétences ?

Tout d’abord, il développe une culture du management et de l’évaluation. Il permet également de mieux piloter les carrières individuelles et les structures et les organisations collectives actuelles et cibles.

Le travail sur les compétences permet d’identifier des filières et passerelles entre métiers pour plus de fluidité dans l’organisation. Par exemple, nous avons pris conscience de la nécessité de valoriser l’expertise de nos conseillèr(e). Nous avons bâti un cycle supérieur en soin pour développer et reconnaître les 70 conseillèr(e)s les plus expert(e)s du réseau.

Comment fonctionne votre mobilité interne ?

Suite aux évaluations individuelles, on procède à la  revue de l’ensemble des collaborateurs. On dessine les axes d’évolution en s’adaptant aux compétences de chacun.  Pour le cas des personnes sous performantes dans leur poste, on essaie d’en comprendre les raisons et d’identifier les compétences à développer. Aujourd’hui, ça marche, 70% des directeurs de magasins sont d’anciens managers de rayons !

Sur la population siège, les opportunités sont nombreuses et se font au delà des process, du fait de notre forte croissance. On constate que les collaborateurs ont évolué trop vite pas rapport aux attentes d’une fonction dans la durée. C’est pour pallier à ces lacunes, en termes de compétences, que nous avons développé le SMS, ces principes apportent des clés managériales et fait prendre conscience des attentes de l’entreprise en matière de management de la performance. Ces principes sont le socle de nos formations managériales.

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

PWC embauche en 2010

Bonne nouvelle pour les jeunes diplômés, le cabinet d’audit devrait embauche  500 personnes en 2010: 380 diplômés et 120 consultants expérimentés.

Quel est le profil d’un « consultant expérimenté » ? 3 à 5 ans d’expérience dans le secteur financier ou des analystes seniors connaissant l’environnement industriel.

Le cabinet embauche environ 300 stagiaires par an, c’est énorme…  Les stagiaires sont le principal « vivier » de recrutement en CDI.

 » La crise nous a conduit à réduire notre volume de recrutement de 25% » précise Anik Chaumartin, Responsable RH de PWC.

Pour posutler, c’est sur le site de recrutement, Les métiers sont très clairement expliqués ici.

Source latribune.fr

Volkswagen innove sur les salaires

Volkswagen présente un nouveau mode de calcul pour les bonus des membres de sa direction. A partir de cette année, le calcul du bonus « long terme » tient compte de données telles que le niveau de sécurité de l’emploi, l’évolution des parts de marché et des ventes, la réalisation des objectifs personnels mais aussi du résultat des enquêtes de satisfactions réalisées chaque année auprès des clients et des salariés.

Évidemment, le chiffre d’affaires et les bénéfices enregistrés resteront un élément déterminant pour le calcul de ce bonus. Mais ce sont les résultats des quatre dernières annéees qui compteront. Le nouveau bonus ne devra pas excéder la moyenne des bonus versés les quatre années précédentes, ce qui fixe un plafond.

Une façon de se détacher du seul cours de l’action.

A suivre !

Source L’expansion.com

Chartes étiques et paradis fiscaux

Il y a un truc qui me turlupine un peu.

Une entreprise ayant des filiales dans des paradis fiscaux peut-elle présenter à ses employés une charte éthique ?

La plupart des entreprises du CAC40 ont, plus ou moins récemment, rédigé et présenté des chartes éthiques. C’est un outil remarquable, indispensable, qui permet d’affirmer des valeurs, des convictions, et donner des lignes de conduites dépassant les particularités culturelles ou légales (très utile donc pour les multinationales).

Mais voilà que ces mêmes entreprises optimisent leur fiscalité (autrement dit, ne payent pas entièrement l’impôt dans le pays où elles produisent) parfois dans des paradis fiscaux.

C’est souvent légal.

Est-ce éthique ?

Alors comment font ces entreprises pour sortir ces codes sans rougir en haut lieu ?

Ou peut-être rougissent-elles un peu ?

En tout cas, c’est un des arguments utilisé récemment par le Comité d’Entreprise du groupe Oracle pour s’opposer à la mise en place d’une nouvelle charte éthique (voir l’article)

Allez, pour le plaisir, je vous mets le tableau ci joint publié récemment par Alternatives Economiques.

1. BNP Paribas : 180 filiales offshore, 23% des sociétés du Groupe.

2. LVMH : 140 filiales offshore, 24 % des société du Groupe.

3. Schneider : 131 filiales offshore, 22%

4. Crédit agricole : 115, 19%

5. PPR : 97, 17%

6. Banque populaire : 90, 9%

7. France Télécom : 63, 24%

8. Société générale : 57, 17%

9. Lagardère : 55, 11%

10. Danone : 47, 23%

11. EADS : 46, 19%

12. Peugeot : 39, 11%

13. Carrefour : 32, 6%

14. Pernod : 32, 24%

15. Capgemini : 31, 24%

16. Unibail :31, 20%

17. Axa :28, 22%

18. Michelin : 27, 18%

19. Air liquide: 22, 8%

20. Essilor : 22, 10%

21. L’Oréal : 22, 9%

22. Bouygues : 18, 18%

23. Sanofi Aventis :18, 14%

24. Renault :16, 11%

25. Dexia : 15, 33%

26. Accor : 11, 11%

27. Lafarge :11, 12%

28. Saint-Gobain :11, 14%

29. GDF Suez : 9, 13%

30. EDF : 8, 12%

31. Veolia : 8, 7%

32. Alstom : 6, 15%

33. Alcaltel Lucent : 5, 14%

34. Vallourec : 5, 8%

35. Suez environnement :4, 10%

36. Vivendi : 4, 11%

37. Auchan : 3, 5%

38. Arcelor Mittal : 1, 13%

39. Banque postale : 1, 6%

Informations non disponibles pour Air France-KLM, STMicroelectronics, Total et Vinci.

Creuzet Aéronautique. Vive le conflit !

L’entreprise « familiale » de 500 salariés, Creuzet Aéronautique est passée maître dans le conflit salarial.

Si vous aimez la castagne, elle est peut-être pour vous !

– Fin 2009 : 11ème jour de grève.

A la veille des fêtes de fin d’année 2009, signature d’une pétition par 300 employés réclamant une prime de 500 euros nets, et avec un débrayage d’une heure, deux fois, par jour, dans les ateliers. Au 09 janvier, 11ème jour de crise.

– Avril 2008 : 8 jours de grève.

Objectif : 1,5% d’augmentation collective et 1,5% d’augmentation individuelle. La direction donnera finalement 2,5 % d’augmentation collective.

– Mars 2007 : 2 jours de grève.

Objectif: 3% d’augmentation générale et 0,8% d’augmentation individuelles. La direction avait en avait accordé  2%.

– Février 2006 : 10 jours de grève.

Objectif : Pour les chaudronniers, obtenir deux paliers supplémentaires sur la grille des salaires et une prime de salissure. Accordés !

– Mars 2004 : 2 jours de grève.

Objectif : obtenir 4% d’augmentation. Au final, 2,4% avaient été accordés.

Septembre 1994 : 10 jours de grève.

Objectif : une augmentation de salaire de 75 euros en raison du gel des rémunérations depuis deux ans. La direction avait alors accordé une hausse de 4 % au titre de rattrapage des salaires de 1993 et 1994. L’accès au site avait carrément été bloqué pour le personnel non revendicatif !

Source : Sud Ouest